文 | 無兮

來源 | 智能相對論（ID：aixdlun）

外賣平臺們的輿論環境頗有點“冰火兩重天”的意思。

一邊，是餓了么通過各種積極投入幫助商家度過難關，在營造良好的品牌形象，例如4月13日，餓了么宣布在全國80個城市包下了近4萬塊戶外廣告、10萬個酒店電視廣告位和480萬臺互聯網電視資源，要“全部免費開放給各地中小餐飲商家”，幫助它們推廣。

另一邊，是美團漲傭金事件持續發酵，負面輿情到達頂峰。

4月10日，廣東省餐飲協會公開向美團發出聯名交涉函，批判美團外賣在舉國抗擊疫情期間，依舊堅持高額傭金以及排除公平競爭的獨家條款，讓眾多餐飲商家不堪重負。

廣東省餐飲協會表示1個月前已經向美團單獨發函但未得到正式回復，此次“不得已”公開化。

疫情期間無法堂食，讓外賣成了商家們的救命稻草，而美團提高傭金讓本已生存艱難的商家雪上加霜，可能原本還能忍一忍，到了現在不得不發出一封“公開信”，只能證明大家的日子真的是太難了。

表面上看，這似乎是美團作為資本助推的平臺“缺乏道德血液”的體現，而深層次看，這與美團的商業模式以及更底層的商業邏輯有直接的關聯，疫情帶來的商家困境把既有的問題推到了聚光燈下。

疫情沖擊面前，美團的流量型“商業模式”底色露出

媒體“新財富”統計數據顯示，隨著美團市占率提升，2015-2019年間，美團外賣業務整體傭金率從1.1%激增至12.6%。

按公開信中的數據，目前美團對新商家的抽傭甚至高達26%。

由初期的低傭，再到后期傭金越來越高，到了特殊時期甚至“專門定價”，用通俗的話說，美團似乎在“借機發財”。

而這種看法可能過于“粗淺”，分析平臺的行為一定要找到根源所在，從商業模式角度分析，美團傭金增長的軌跡只能說明美團以“流量”為核心待價而沽的商業模式底色，流量是平臺價值的唯一來源，當下也是平臺生存的唯一方式，這種商業模式遵循基本的“流量稀缺性原理”：

流量的價格與流量的稀缺性成正比。

美團自己的研究機構在2月對3.2萬家餐飲商戶進行調查，并在2與14日發布了一個《新冠肺炎疫情對中國餐飲行業的影響》報告，顯示當時營業的商戶中，53.6%外賣收入占到營業收入的一半以上，其中高達42.9%的商戶外賣收入占比超過70%。

外賣的流量成了稀缺性很高的東西，對應漲傭金在其商業模式下就變成了自然而然的行動，從普通大眾和商家看來，平時漲尚且能忍，到了疫情時就有點“趁火打劫”的性質。

在流量“稀缺性”越嚴重的地區，這種感受可能就越強烈。

例如，為什么是廣東餐飲協會最先跳出來激烈反對，其原因在于廣東地區美團外賣的市場份額遠高于其他地方（60-90%），已達到《反壟斷法》規定的市場支配地位，這時候美團按照其固有的“待價而沽”方式對那些過去沒參與外賣業務，現在要靠外賣救命的新進入商家設置一個很高的比例，十分符合“流量稀缺性原理”。

美團這種玩法，首先表現出商業倫理之外的出于普通人視角的社會不道義，運營多時后，遭受社會廣泛批判是一種必然結果。

疫情推高了美團外賣的傭金定價，也讓美團陷于極為不利的品牌形象垮塌過程中，這是危險的。

而反觀餓了么，沒有在傭金上大做文章，卻大張旗鼓搞起了商家幫扶，無論在大眾還是商家這里，品牌形象得以提升，這同樣源于其被疫情照亮的商業模式底色。

眾所周知，餓了么當下的平臺模式在根本上并不是幫助商家獲得更好的外賣流量、賣出菜品（當然，這是表層的直接表現），而是幫助傳統線下商家轉向數字化浪潮，這種轉向，既包括通過外賣平臺賣餐飲產品，也包括數字化營銷、管理和運營的提升。

在疫情面前，餓了么不會偏向于“為流量找個合適的價格”，而是在挑戰面前幫助商家加快數字化進程，甚至直接下場手把手提供幫助。

80個城市包下了近4萬塊戶外廣告、10萬個酒店電視廣告位和480萬臺互聯網電視資源……這些資源的免費提供，在根本上都是幫助商家進行營銷數字化的動作，它們的根源，又來自于不久前阿里集團時隔11年再次啟動扶助中小企業的特別行動“春雷計劃”。

該計劃的主要目標，是發揮阿里巴巴數字化能力，幫助中小企業不僅度過眼前的“危”，更要找到面向未來的“機”，很顯然，它是一次數字化幫扶，反映到外賣平臺這里，是幫助商家建立既能幫助眼下度過難關、又能面向未來的數字化營銷體系。

而餓了么在這個過程中，獲取的是生態成長帶來的間接價值，而非流量的重新定價。

商業模式還有更底層，“商業邏輯”選擇美團導致了如今的結局？

商業模式描述了平臺經營的實質，而為什么會有這樣的商業模式產生，其實往往還有更底層的“商業邏輯”。

就在漲價風波的前夕，3月30日，美團發布了最新業績報告，2019年度其收入975.29億元，同比增長49.5%，經營溢利26.79億元，而去年同期則為虧損110.85億元。

簡單說，美團終于掙錢了。錢從哪來，報告中也提到了，餐飲外賣業務的收入為548.43億元占總收入的57%，同比增長高達43.78%，其中，主體的傭金收入為496.47億元，同比增長38.99%。

在全行業面臨挑戰時，美團選擇為流量重新定一個高價，在更底層的商業邏輯上，反映了美團“先平臺后商家”順位，有事一定要先保平臺再保商家，在給足平臺的情況下，再談那些如何讓商家活得更從容的事。

可以近似地認為，美團把自己當作外賣業務蓬勃發展的主心骨，自己帶來了外賣的繁榮，只有自己先活得更好，外賣商家們才能活得更好。

這種邏輯催生了對流量待價而沽的現實，從流量上搜刮越來越多的價值，來使得平臺自身蓬勃發展。

而這，必然導致美團與商家進入零和博弈的割裂狀態，出現利益的激烈對抗。廣東省之外，四川、重慶、云南、山東等地的餐飲協會已向美團外賣發出公函或公開信，控訴其疫情期間的高傭金行為。

通過對比來更好地理解這種底層的邏輯的不同。

種種跡象顯示，餓了么幫助商家進行數字化營銷，底層商業邏輯在于“先商家后平臺”，通過生態的成長從宏觀層面汲取商業價值，商家能夠成長才是餓了么價值的最終來源，因而流量不作為根本價值存在，也就不會出現針對流量的抬價行為了。

1個月前的阿里本地生活2020年商家大會上，阿里宣布了七項賦能商家計劃，其中，幫助商戶私域運營“零抽傭”引發業界關注，簡單說，這是一個通過小程序、社群、直播等方式幫助商家“將用戶圈到商家自己的地里”的去中心化動作，每一個商家都進行數字化升級、提升運營能力、構建私域流量池，擺脫對單純流量中心化平臺的依賴，而這些，也直接落地到餐飲業務上。

從初步的結果看，在私域流量運營上，有商家使用客如云私域小程序，獲得訂單占比超95%，去中心化不是說說而已。

值得一提的是，阿里本地生活通過產品工具與數據賦能幫助商戶私域運營，這一過程是“零抽傭”的，這進一步說明，餓了么背后的阿里本地生活并沒有盯住眼前的流量價值，而是要從生態的成長獲得共贏的價值。

關于“外賣”，商業價值與社會價值從來都可以統一

有統計數據顯示，2個月時間已有1.3萬家餐飲企業注銷倒閉，幾乎每6分鐘就有一家承載著創始人夢想與員工生計的企業消失。

美團此時大漲傭金，顯得十分無情，也拷問具有較大社會影響力的互聯網平臺，究竟要如何處理商業價值與社會價值？

顯而易見的是，如果只是考慮流量的價值、價格，優先顧及平臺自身，在危機面前，商業價值與社會價值缺乏統一的可能，二者只能此消彼長。

但是，換個方式看，如果摒棄互聯網長期以來的流量中心玩法，在外賣業務上也加入生態共贏思維，無論在任何時候，平臺都從商家的成長中獲得屬于自己的那份價值和權益，而不是在傭金比例上“拉鋸”，這時的商業價值與社會價值一定能實現統一，畢竟，幫助商家更好地應對危機也一并帶來了生態長遠價值。

我們也許要理解由流量慘烈廝殺戰爭中走出來的美團，理解它為什么會形成這樣的商業模式和底層商業邏輯，但如果要朝向未來，美團或許也應該重新思考與商家的關系，至少應該改變單純流量定價的玩法，把商家擺到更重要的位置上。

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